Недавно рассказывал про идею для нового сервиса, меня спросили в чём уникальная фича.
Я неожиданно понял, что уникальная фича не нужна, и сказал что уникальности в моём сервисе не будет. Будет то же самое что у конкурентов но более качественно.
После долго размышлял об этом. Ведь кажется очень логичным, что для успеха продукта нужно заинтересовать пользователя. Для того чтобы он выбрал именно наш сервис.
Почему тогда мне не нужна уникальность и крутые фичи? Отказ от них выглядит очень глупо и неестественно. Как можно отказаться? Ведь продукт тогда провалится, проиграет в конкуренции?
Чтобы внести ясность нужно углубиться в детали. Вспомню историю из не очень давнего прошлого.
1. Идея
Три года назад мы с командой делали SaaS приложение для маркетинга. Я руководил разработкой, а во главе продуктовой части был матёрый специалист по маркетингу. Как эксперт в этой сфере, он определял что должно быть в продукте.
У нас было преимущество перед конкурентами, наше ноу-хау. Уникальная фича. Ну и для дополнительной “отстройки от конкурентов” мы придумывали и реализовывали новые фичи.
2. Спрос
Поначалу всё шло хорошо. Спрос был отличный, мы попали и с рекламой и с целевой аудиторией. Мы предложили то чего не было у конкурентов. Появился хайп, ажиотаж. Все стали говорить о наших новшествах и мы всколыхнули рынок, к нам пошли пользователи.
Благодаря грамотному маркетологу у нас были хорошие продажи. Каждый день регистрировалось множество пользователей. С этим кажется было всё в порядке.
3. Конкуренция
Нас очень волновали наши конкуренты. Как только мы появились на рынке то получили пристальное внимание. Нас могли скопировать в любой момент. Первую версию нашего сервиса я сделал за два месяца, дайте конкурентам время и они нас скопируют. Мы лишимся нашей уникальности и что тогда?
Страх был очень велик. Было предположение что нас скопируют очень быстро, что у нас есть только пара месяцев на рост чтобы закрепиться на рынке.
В опасении что нас вот-вот переиграют более сильные сервисы мы разгоняли разработку как гоночную машину. Фича за фичей, дедлайн за дедлайном, мы старались максимально сделать сервис неповторяемым и крутым за счёт наших фич. В большей степени нам это удавалось. Параллельно разработке то и дело запускались разные маркетинговые кампании для привлечения максимума пользователей.
Но как оказалось наши конкуренты либо не спешили, либо не смогли быстро среагировать из-за накопившегося техдолга, который как известно сильно замедляет разработку. Прошло полгода прежде чем первые конкуренты зарелизили свои аналоги наших фич. Некоторые и вовсе не стали нас копировать.
Казалось бы, тут нас и должен ожидать успех? Есть и уникальность, и фичи, и крутой сервис и конкуренты не успели нас скопировать?
Всё как мы хотели? Или нет?
4. Отсутствие роста
Несмотря на многочисленные успехи, хороший спрос, техническое мастерство и отличный маркетинг сервис не рос, как бы мы ни старались. Это было непостижимо, похоже на проклятие. Всё должно было расти но не росло. Был постоянный приток новых пользователей но общее количество не росло.
Надо было выяснить у пользователей, в чём дело?
Да. Мы выясняли.
Пользователи разочаровывались и уходили. Причины у всех были разные. Кому-то не нравились цены, кому-то сложность настройки, третьи хотели те возможности что были у наших конкурентов а у нас отсутствовали. Баги, неудобства, тормоза, миллион причин.
Мы бросались на исправление этих проблем. Исправляли одну за другой. Но ничего не менялось. База пользователей не росла.
5. Завершение
Ресурсы на развитие сервиса закончились. Через год от запуска мы распустили команду разработчиков, свернули активную разработку.
Из-за слишком малой базы пользователей мы просто не могли позволить содержать штат разработчиков. Остались только периодические багфиксы и обновления, которые я взял на себя. Сервис замер в анабиозе.
Ещё через два года, предприняв несколько попыток реанимации, мы признали что с проектом пора заканчивать и продали его. Ресурсов на развитие у нас не было, так что это был единственный вариант.
6. Рефлексия
Прошло три года — достаточный срок чтобы хорошо обдумать и извлечь уроки.
В тот период ни у кого из нас не было опыта создания продуктов. Это был первый эксперимент. Многое мы сейчас сделали бы по-другому, многих ошибок смогли бы избежать.
Но всё же мне не давала покоя мысль, в чём же был наш главный промах? Почему сервис не рос, если мы всё делали правильно?
Что-то мы явно упустили, но что?
7. Причина
Последний год я начал изучать тему стартапов, так сказать “учить матчасть”. Lean Startup, касдев, продуктовая разработка, метрики, начал погружаться в тему.
В настоящий момент имея и практический опыт и подкрепление теорией, оглядываясь назад я уверен: причина была не в том, что мы что-то не смогли сделать.
Причина была в том, что мы занимались не тем, что требовалось. Все усилия оказались тщетны лишь потому, что были приложены в неправильном направлении. И вместо корректировки направления мы лишь удваивали усилия, так как считали что их недостаточно.
8. Ценность против фич
Мы не давали нашим пользователям достаточно ценности, чтобы они продолжали пользоваться нашим сервисом.
Мы концентрировались на этапе продажи: делаем фичи, делаем крутой маркетинг, хорошо продаём, сервис растёт. Продажи действительно были хорошими.
Но у нас был провал в удержании пользователей. Нам казалось, что раз нас выбирают по фичам, то эти фичи и должны удержать пользователя. И делали ещё больше фич.
Но этими фичами мало кто пользовался. Они не могли никого удержать, и новые фичи только добавляли сложности в без того сложный продукт.
Нужно было сделать ровно наоборот: не пытаться сделать фичу которую просят пользователи или придумывать фичи за них, пытаясь представить это как ценность, а глубоко проработать ту ценность которую сервис уже даёт, в своей базовой изначальной форме. И вывести её на максимум.
То есть, сконцентрироваться на конкретной пользе уже существующего пользователя, а не на фичах и уж тем более не на конкурентах.
Тогда были бы шансы не потратить столько сил впустую и добиться успеха.
9. Удержание пользователей
Отказаться от фич и сосредоточиться на ценности для пользователя?
Но такой подход противоречит здравому смыслу. Так как закон продаж гласит: для успешной продажи требуется уникальность, есть даже термин УТП — уникальное торговое предложение.
Как тогда сервис будет успешным?
Подвох заключается в том, что для SaaS продукта продажи менее важны чем удержание пользователей.
Удержание пользователей, по-английски Retention, это тот параметр, который по большей части определяет, может ли выжить ваш сервис, будет ли он успешным.
Вот два типичных графика удержания пользователей для SaaS.
На них отображается количество пользователей, оставшихся в сервисе после N дней регистрации. Группа пользователей берётся не за весь период, а например за последние 30 дней или 2 недели, чтобы отражать текущее положение дел.
На графике 1 видно, что все новые пользователи спустя непродолжительное время ушли с сервиса. Это означает, что сервис не решает проблему пользователя (мы рассматриваем про SaaS, который должен использоваться регулярно). Пользователи разочаровываются и уходят.
На графике 2 количество пользователей сокращается до определённой отметки и стабилизируется. Часть пользователей ушла, часть осталась. Большая часть пользователей всегда будет уходить и это нормально. Главное — чтобы оставшиеся были именно вашей целевой аудиторией.
Если привлечение нового пользователя стоит меньше чем в среднем приносит новый пользователь за всё время использования сервиса (эта метрика зовётся LTV — Lifetime Value), то ваш сервис будет расти. Больше пользователей -> больше оплат -> больше денег.
Но только при условии что ваш Retention такой как на правом графике, то есть часть пользователей остаётся с вами на долгий период.
Если же ваш график Retention похож на график 1, значит вашим пользователям не подходит продукт. Или вы ошиблись с выбором аудитории, или ваше решение не удовлетворяет пользователей.
Аудитория таких сервисов всегда выгорает полностью. Для этого эффекта есть свой термин: Leaky Bucket, “Дырявое ведро”. Сколько не лей в дырявое ведро воды, всё равно вся выльется.
В сервисе с плохим Retention сколько ни набирай пользователей, сколько продаж ни сделай, всё равно вся аудитория “сгорит”. Количество активных пользователей не увеличится. Сервис не заработает денег, успешным не станет.
10. Ценность -> Удержание?
Если продажи не помогут, то как обеспечить успех?
Нет другого пути, кроме принесения максимальной выгоды пользователю. Но чтобы в этом преуспеть, вместо продаж придётся сконцентрироваться на ценности для пользователя.
Ориентация на продажи: как мы можем замотивировать пользователя прийти в наш сервис? Что мы можем ему предложить?
Ориентация на ценность: что нужно пользователю сильнее всего? Как мы можем удовлетворить эту потребность наилучшим образом?
Если поставить во главе разработки продукта идеологию ценности, то продукт должен стать успешным. Ценность, это именно то что удержит пользователя в вашем сервисе и не даст ему уйти к конкурентам, какими бы фичами его ни сманивали.
11. Отказ от фич
Если мы не ориентируемся на продажи, то фичи больше не помогают нам, а только мешают.
Фичи занимают время разработчиков и усложняют продукт, уменьшая его ценность.
Поэтому я отказываюсь от разработки фич, совсем и полностью. В моих продуктах больше не будет фич.
Если какое-то улучшение подаётся как фича, как дополнение к продукту — оно не будет взято в работу.
Вместо того чтобы работать над фичами, я буду заниматься управлением потока ценности по принципам бережливого производства, известным как система производства Тойоты.
Я буду изучать пользователя и доставлять ему ценность. Улучшать и менять продукт под пользователя без разработки фич.
Это должно обеспечить наилучшее применение ресурсов, а значит обеспечит и успех продукта.